早报记者 王道军
中国企业海外并购成功的领域大多集中于能源和矿业方面，而在食品业和信息技术产业方面，则失败的较多。
博斯公司(Booz & Company）全球高级合伙人，大中华区董事长谢祖墀昨日在向记者分析上海光明食品（集团）有限公司海外并购屡遭败绩时作出上述表示。他认为，食品业和信息技术产业其竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方面的竞争优势则相对欠缺。
7月20日，上海市国资委召开出资监管单位综合研究部门负责人会议。会上，谢祖墀作了“加快国有企业‘走出去’”的报告；锦江国际（集团）有限公司、上海电气（集团）总公司、光明食品（集团）有限公司、上海建工（集团）总公司等企业作了交流发言。
据博斯公司网站资料，博斯系全球顶尖的管理咨询公司，为世界领先的企业、政府及机构提供协助。
记者了解到，上海国资委正在多途径“指导”上海国企走出去。此前的5月24日，上海市国资委还联合上海媒体启动了“上海国企在海外”大型海外实地采访调研活动。
海外并购雄心受挫
谢祖墀称，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9%。
但上海国企“走出去”并非一帆风顺。在上述会议上作交流发言的光明集团，近年来多次出手并购国际知名食品企业，却屡遭失败。
和华利盛律师事务所合伙人杨春宝告诉早报记者，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
光明食品集团也正是在这个关头大胆出手。特别是2010年，该公司把并购触角延伸到了诸多海外企业。
其间，光明食品被传出有意收购的海外公司，包括澳大利亚最大原糖生产商西斯尔公司(CSR)、新西兰五家独立牛奶加工商之一的信联乳业有限公司、英国联合饼干公司、美国维生素零售连锁店健安喜（GNC）。
然而，这4次被传的并购案只有一次成功。2010年10月，国家发改委核准了光明乳业股份有限公司投资入股新西兰信联乳业有限公司项目。
谢祖墀认为，中国企业走出去主要有三类原因，一种是去国外获取能源、矿产等资源，一种是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力，另外一种是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
不少中国企业的想法与光明类似。谢祖墀说，中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。
中国企业“两大优势”
杨春宝说，中国国企海外并购时面临的问题可能更多。因为西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制，是不是政府的政治行为。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。
谢祖墀认为，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。他认为，吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
谢祖墀表示，比之优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大。
第一个挑战就在走出去之前，杨春宝说，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。
谢祖墀认为，目前中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上。比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。
杨春宝说，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功。被并购的公司此后的整合更为重要。
谢祖墀也认为，困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管理层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的正常发展。
（转载自《东方早报》2011-07-28 ）
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杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
中国国企海外并购面临哪些主要法律风险？
海外并购面临的法律风险主要源于东道国对外资的国家安全审查、反垄断审查及行业准入限制。国有企业因其政府出资背景，在审查中往往被施加更高关注度，甚至被推定具有政治动机，从而触发更严格的法律审查程序。这类风险并非单纯依靠商业谈判能够消除，需要从法律层面精准应对。文章中杨春宝律师明确指出，西方不少国家对中国国企普遍存在担忧，认为其受国家控制，可能属于政府的政治行为，这种质疑常直接导致并购失败。文中举例中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败即为典型案例。此外，光明食品集团多次并购国际知名食品企业，四次仅一次成功，也反映出对目的国法律、文化等因素分析不足所带来的负面影响。企业应当在并购启动前委托专业法律顾问开展全面的国别法律环境调查，重点评估东道国外资审查门槛、敏感行业限制及历史审查案例。若标的涉及敏感领域，可考虑引入当地合作方或调整股权结构，以降低政治敏感度。同时需准备应对审查的说明材料，论证交易纯属商业行为，避免被贴上政治标签，从而提高交易确定性。
海外并购中战略规划与目标选择不当有何后果？
海外并购的战略规划属于企业重大投资决策的法定合规环节。有效的战略规划应当包含明确的并购目的、目标筛选标准、资金安排、法律风险边界及退出机制。缺乏规划不仅违反公司治理关于勤勉尽责的要求，还会导致投资决策缺乏依据，增加法律追责风险，且可能因盲目交易造成国有资产流失。谢祖墀在文中指出，中国企业海外并购在战略和目标筛选方面缺乏长期规划，部分政府驱动的项目尤其明显，且过于依赖投行等第三方驱动，对目标公司缺乏清晰认识。杨春宝亦指出，许多中国公司将在国内成功的并购经验直接照搬至国外，对目的国的政治、经济、文化、宗教等影响经营的因素缺乏分析和准备，结果往往失败。光明食品集团2010年四次传出并购，仅信联乳业项目获核准，即为典型例证。企业应建立涵盖法律、财务、行业、政治等多维度的并购目标评估体系，独立开展可行性研究，而非简单依赖外部中介。决策过程中应重点分析东道国行业监管政策、劳动法律环境、文化差异及潜在政治风险。同时，应当设置内部审批流程与法律合规审查节点，确保每个并购阶段均有明确的责任主体，并对交易失败设置止损预案，避免因规划缺失导致重大损失。
并购后整合阶段需要注意哪些法律与实务问题？
并购后整合阶段的法律问题涉及股权交割、管理层劳动合同变更、决策权限划分、股东权利行使以及目标公司原有劳动关系的承继与调整。交易协议签署并不等于法律上的并购完成，后续整合若不能依法依规推进，可能导致控制权落空、员工纠纷、治理僵局等法律后果，甚至使并购前积累的商业价值归零。杨春宝律师强调，即便并购达成协议也未必意味着成功，被并购公司此后的整合更为重要。谢祖墀也认为，公司整合是难点，若未能对被并购公司管理层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业正常发展。文章以光明食品集团为例，其成功入股新西兰信联乳业后，如何整合当地乳业资源和管理团队，即是持续面临的实务挑战。企业应在并购协议中预先设置整合条款，明确交割后的管理层留任条件、激励机制、过渡期决策机制及争议解决方式。需特别注意当地劳动法关于劳动合同承继、裁员限制和工会协商的强制性规定，避免不当整合引发集体劳动争议。同时，应建立清晰的汇报线及授权矩阵，确保整合期间经营决策不断档，并定期评估整合进展，及时调整法律文件与治理安排。
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