对中国车企来说，随着自主品牌整车企业实力的提升，参与海外并购主要就是为了获得更先进的技术，提升竞争力。
但是，中国车企走向海外，往往失败的多，成功的少。
失败的，比如上汽集团收购双龙汽车，比如庞大集团和青年汽车收购萨博。吉利收购沃尔沃还有待观察。
2010年3月28日，吉利汽车集团18亿美元收购了全球豪华车企业沃尔沃轿车公司100%的股权。这也创下了中国整车企业海外收购金额的最高纪录。
AutoForesight汽车咨询公司总经理张豫认为，此前舆论质疑中国车企的收购，都是质疑值不值得。而对吉利汽车，则是质疑其是否有能力做好后续经营。单从这一点看，吉利汽车就成功了。
此外，吉利收购沃尔沃后采取了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的策略，坚决保持沃尔沃品牌的独立性，并大量雇用有海外管理经验的人才组建沃尔沃董事会，这些策略很大程度上消除了消费者的质疑，也因此成为中国车企海外并购的重要借鉴。
“中国企业走出国门收购本身是没有错误的，但是收购之前你需要看准了——你到底需要的是什么。”张豫说。
这时候，或许就要考量被收购目标自身是否具备较强的技术，其业务能否给收购方带来收益，其股权结构是否清晰。
而对收购萨博来说，就有人认为，剔除卖给北汽和通用汽车掌握的技术外，萨博自身拥有的技术价值并不高，因此华泰汽车的提前退出是明智之选。
不过，即便是被收购成功，对萨博这样的公司来说，其能否较快实现盈利也是一个未知数。
中国车企海外并购有资金和市场的优势，但是也有劣势，那就是规划不够，没有专业的并购指导。
“很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。”和华利盛律师事务所合伙人杨春宝说。
而张豫也认为，找一家合适的并购辅导单位看似花钱不少，但是会增大成功的系数，还是值得的。
另外，参与海外并购的中国车企中民营企业占了大多数，它们的优势在于决策快，但是更容易出现头脑发热的情况。其“饥渴”的并购心态，也容易让外商坐地起价。
现在，又一家海外著名车企在向中国企业抛出“绣球”。
道琼斯昨日援引德国媒体报道称，接近戴姆勒公司的消息人士透露，戴姆勒希望在中国寻找一家新的大股东。该报道进一步称，戴姆勒首席执行长蔡澈（Dieter ZetSChe）正与中国投资有限责任公司等投资方进行谈判，拟出售5%-10%的股权。
对此，中国企业是否准备好了？不过，对中国企业来说，比“走出去”更重要的是，谋定而后动。（转载自《东方早报》2011年12月21日，新浪、网易、东方财富网等主流网站转载了本文。）
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杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
中国车企海外并购为何成功率低？
海外并购属于跨国投资行为，涉及目标公司所在国的法律体系、监管政策、劳工保护、文化差异等复杂因素。法律规则上，并购方需履行尽职调查义务，全面审查目标公司的资产状况、股权结构、诉讼风险及合规记录。实务规则还要求并购方对投资目的国的政治环境、经济形势、社会文化及宗教习惯进行系统性评估，因为这类非法律因素同样可能引发经营障碍甚至交易失败。文章以上汽收购双龙和庞大青年收购萨博作为反面教材，指出这些案例失败的主要原因并非资金缺乏，而是在并购之前没有搞清楚自身究竟需要什么技术，也没有对被收购目标的价值做出准确判断。例如萨博在剔除外售技术后，自身技术价值不高，后续盈利预期渺茫。同时，企业将国内并购经验简单复制到海外，缺乏针对性的战略规划，对目的国多种影响经营的因素分析不足，最终导致整合失控或资产贬值。实务中，企业应建立海外并购专项合规机制，聘请熟悉目标国法律和商业环境的中介机构，对标的公司做全流程尽职调查。交易前需重点核查目标公司的知识产权归属、环保责任、员工权益安排等事项，并设置违约责任和退出条款。切忌因急于扩大规模而忽视基础审查，更不宜以饥渴心态对外报价，以免被出售方利用抬高价格。谋定而后动是降低海外并购失败率的核心原则。
专业并购辅导对海外并购有何作用？
专业并购辅导是指由具备法律、财务、行业咨询等背景的机构或个人，为并购方提供从标的筛选、尽职调查、交易结构设计到交割后整合的全流程支持服务。法律规则层面，专业辅导能帮助收购方识别目标公司所在国的外资准入限制、反垄断申报义务、劳动用工合规等法律风险，并设计符合当地监管要求的交易路径。实务规则上，辅导机构还会对企业内部的并购决策流程进行约束，防止管理层盲目拍板。文章引用了律师杨春宝的观点，指出很多中国公司在国内并购做得不错，但走向海外时却缺乏专业规划，对目的国的政治、经济、文化、宗教等影响企业运营的因素缺少分析，结果导致失败。而汽车咨询专家张豫也认为，聘请合适的并购辅导单位虽然前期花费较高，但能显著提高成功系数。例如吉利收购沃尔沃时，除了自身决策外，还通过大量雇用有海外管理经验的人才、组建独立董事会等方式化解整合风险，这些举措本身就体现了专业辅导和管理咨询的价值。在实务操作中，企业应优先选择熟悉目标国法律且具备汽车行业经验的辅导团队，并让其全程参与交易。辅导机构需要协助企业开展模拟整合推演，对品牌独立性、管理层留任、知识产权共享等关键问题提前制定预案。同时，辅导机构还应监督企业审查目标公司的历史遗留债务和潜在诉讼，避免收购后承担额外责任。值得注意的是，并购辅导不应流于形式，需明确服务范围和决策权限，真正起到制衡和专业化支持作用。
吉利收购沃尔沃有哪些可借鉴的合规经验？
跨境并购中的合规经验，主要体现为收购后如何保持目标公司运营独立性、尊重当地商业文化并完善公司治理结构。法律规则上，跨国并购涉及股东权利配置、董事会组成、管理层任免等公司治理事项，收购方需在遵守目标国法律的前提下，处理好控股股东与少数股东之间的权责边界。实务规则要求并购后企业应当制定清晰的品牌管理策略，避免文化冲突和管理理念对立。文章详细介绍了吉利在收购沃尔沃后采取“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌独立策略，坚决维持沃尔沃品牌的原有个性和定位，没有粗暴干涉其日常运营。同时，吉利大量聘请具有海外管理经验的专业人才参与组建沃尔沃董事会，让熟悉国际汽车市场的人士负责具体决策，这一做法消除了消费者和管理层对品牌流失的疑虑，也被视为中国车企海外并购的重要范本。从实务角度看，收购方在交割后应尽快建立合规的管理过渡机制，例如保留目标公司关键高管，设置合理的对赌或业绩激励条款，并在董事会中引入独立董事以平衡控制权。此外，收购方还需尊重目标公司员工的工作惯例和工会组织，避免单方面变更劳动合同条件。对于技术、知识产权等核心资产，应通过许可协议而非简单转移的方式实现共享，以防范法律纠纷。吉利案例表明，并购成功不仅取决于价格和资金实力，更取决于收购后治理结构的合规性和文化包容度。其他企业借鉴时应结合自身规模与目标公司特点，设计符合法律要求的治理框架，切忌机械照搬。
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